دوره 21، شماره 5 - ( مرداد 1402 )
جلد 21 شماره 5 صفحات 374-366 |
برگشت به فهرست نسخه ها
Download citation:
BibTeX | RIS | EndNote | Medlars | ProCite | Reference Manager | RefWorks
Send citation to:
BibTeX | RIS | EndNote | Medlars | ProCite | Reference Manager | RefWorks
Send citation to:
Shafiei M R, Saadati M, Shirani F, Moradi M, Niknezhad R, Akbari M. EVALUATION OF MANAGERIAL PERFORMANCE BASED ON 360-DEGREE EVALUATION MODEL IN HEAD NURSES OF SHAHID CHAMRAN HEART TRAINING AND MEDICAL CENTER IN ISFAHAN IN 2021. Nursing and Midwifery Journal 2023; 21 (5) :366-374
URL: http://unmf.umsu.ac.ir/article-1-4516-fa.html
URL: http://unmf.umsu.ac.ir/article-1-4516-fa.html
شفیعی محمدرضا، سعادتی منا، شیرانی فریماه، مرادی محسن، نیک نژاد ریحانه، اکبری محمد. بررسی عملکرد مدیریتی بر اساس الگوی ارزشیابی 360 درجه در سرپرستاران شاغل مرکز آموزشی درمانی قلب شهید چمران اصفهان در سال 1400. مجله پرستاری و مامایی. 1402; 21 (5) :366-374
محمدرضا شفیعی1 
، منا سعادتی2 ، فریماه شیرانی3 ، محسن مرادی4 ، ریحانه نیک نژاد5 ، محمد اکبری* 6
، منا سعادتی2 ، فریماه شیرانی3 ، محسن مرادی4 ، ریحانه نیک نژاد5 ، محمد اکبری* 6
1- دانشجوی دکترای مدیریت دولتی، پژوهشکده قلب و عروق اصفهان، دانشگاه علوم پزشکی اصفهان، اصفهان، ایران
2- دانشجوی کارشناسی ارشد مدیریت دولتی، پژوهشکده قلب و عروق اصفهان، دانشگاه علوم پزشکی اصفهان، اصفهان، ایران
3- دکترای پرستاری، مرکز تحقیقات مراقبت‌های پرستاری و مامایی، دانشکده پرستاری و مامایی، دانشگاه علوم پزشکی اصفهان، اصفهان، ایران
4- دانشجوی کارشناسی ارشد پرستاری، مرکز تحقیقات دانشجویی پرستاری و مامایی، دانشکده پرستاری و مامایی، دانشگاه علوم پزشکی اصفهان، اصفهان، ایران
5- کارشناسی ارشد اتاق عمل، دانشکده پرستاری و مامایی، دانشگاه آزاد اسلامی، واحد اصفهان (خوراسگان)، اصفهان، ایران
6- دکترای پرستاری، مرکز تحقیقات مراقبت‌های پرستاری و مامایی، دانشکده پرستاری و مامایی، دانشگاه علوم پزشکی اصفهان، اصفهان، ایران (نویسنده مسئول) ، akbari129@yahoo.com
2- دانشجوی کارشناسی ارشد مدیریت دولتی، پژوهشکده قلب و عروق اصفهان، دانشگاه علوم پزشکی اصفهان، اصفهان، ایران
3- دکترای پرستاری، مرکز تحقیقات مراقبت‌های پرستاری و مامایی، دانشکده پرستاری و مامایی، دانشگاه علوم پزشکی اصفهان، اصفهان، ایران
4- دانشجوی کارشناسی ارشد پرستاری، مرکز تحقیقات دانشجویی پرستاری و مامایی، دانشکده پرستاری و مامایی، دانشگاه علوم پزشکی اصفهان، اصفهان، ایران
5- کارشناسی ارشد اتاق عمل، دانشکده پرستاری و مامایی، دانشگاه آزاد اسلامی، واحد اصفهان (خوراسگان)، اصفهان، ایران
6- دکترای پرستاری، مرکز تحقیقات مراقبت‌های پرستاری و مامایی، دانشکده پرستاری و مامایی، دانشگاه علوم پزشکی اصفهان، اصفهان، ایران (نویسنده مسئول) ، akbari129@yahoo.com
متن کامل [PDF 615 kb]
(574 دریافت)
| چکیده (HTML) (534 مشاهده)
مواد و روش کار
یافته‌ها
در مطالعه حاضر 20 نفر از سرپرستاران بخش‌ها شرکت داشتند. 11 نفر از پرستاران خانم و 9 نفر آقا بودند. 1 نفر از پرستاران مجرد و 19 نفر متأهل بودند. 16 نفر کارشناس پرستاری و 4 نفر کارشناس ارشد پرستاری بودند (جدول شماره 1).
جدول (1): توزیع فراوانی مشخصات دموگرافیک سرپرستاران موردمطالعه
جدول (2): توزیع فراوانی مطلق و درصد میانگین ارزیابی 360 درجه بر اساس واحدهای ارزیابی‌کننده
جدول (3): توزیع نمره و درصد فراوانی بر اساس ابعاد ارزیابی 360 درجه
جدول 4: توزیع فراوانی و درصد فراوانی سرپرستاران بر اساس سطوح ارزیابی 360 درجه
بحث
نتیجه‌گیری
تشکر و قدردانی
بدین‌وسیله پژوهشگران از ریاست و مدیر خدمات پرستاری، کلیه سرپرستاران و مدیران و تمامی اعضا کمیته بهره‌وری بیمارستان قلب شهید چمران کمال تشکر و قدردانی خود را ابراز می‌دارند.
متن کامل: (572 مشاهده)
مقدمه
بیمارستان‌ها به‌عنوان مهم‌ترین مؤسسات ارائه‌دهنده خدمات، جزء جدایی‌ناپذیر سیستم مراقبت‌های بهداشتی و درمانی در هر کشوری هستند و بدون توجه به این مراکز و بهبود عملکرد آن‌ها اصلاح سیستم بهداشتی درمانی امکان‌پذیر نخواهد بود. در حال حاضر، مدیران بیمارستانی نقش بی‌بدیلی در ارتقا و بهبود کیفیت بیمارستان‌ها در جهت ارائه بهترین خدمات بهداشتی و درمانی به مردم دارند(1). امروزه کلیه سازمان‌ها و نهادها به نحوی درگیـر رویکرد ارزیابی عملکرد سازمانی هـستند تـا به‌وسیله آن بتواننـد بالاترین سطح خدمات خود را به مشتریان خود ارائه دهند و بهبود و موفقیـت خـود را تـضمین کننـد کـه بخش‌های بهداشـتی و درمانی نیز از این مقوله جدا نیستند. از سوی دیگر با توجه به اینکه بیشترین هزینه خدمات بهداشتی بودجه سلامت، به بیمارستان‌ها تخصیص می‌یابد، ارزیابی عملکرد مدیران بیمارستانی نقش بسیار مهمی در بهره‌وری سازمان دارند(2). ارزیابی عملکرد به مجموعه اقدامات و فعالیت‌هایی گفته می‌شود که به‌منظور افزایش استفاده بهینه از منابع جهت دستیابی به اهداف به‌طور مؤثر انجام شده است. سیستم اندازه‌گیری باید بتواند عملکرد درون سازمان و همچنین عملکرد را در بین سازمان‌های مشابه مقایسه کند. استفاده از یک مدل مناسب برای ارزیابی عملکرد بیمارستان‌ها می‌تواند منجر به افزایش پاسخگویی و رضایت بیماران و بهبود کیفیت خدمات شود(3). وجود یک سیستم ارزیابی کارآمد و مؤثر برای شناخت صلاحیت‌ها و توانایی‌های مدیران بیمارستانی می‌تواند نقش بسزایی در کاهش هزینه‌های سازمان‌ها و ارائه خدمات با کیفیت بالاتر داشته باشد(4,5). مدیران بیمارستان نقش اساسی در بهبود عملکرد بیمارستان دارند ارزیابی عملکرد مدیران بیمارستان ازجمله سرپرستاران، تعیین نقاط قوت و ضعف آن‌ها و انجام اقدامات اصلاحی برای بهبود عملکرد بیمارستان‌ها مفید است(6). سرپرستار، به‌عنوان یک مدیر میانی پرستاری، ارزیاب فعالیت‌های بخش می‌باشد که مدیریت و مسئولیت 24 ساعته یک یا دو بخش بیمارستان را بـر عهـده داشـته و از بـین مـدیران پرســتاری، نزدیک‌ترین و بیــشترین تمــاس را بــا بیمــاران ،خانواده بیماران و پرستاران ارائه‌دهنده خدمات پرستاری دارد(7). مطالعات نشان می‌دهد که سرپرستاران نقش بسزایی در افزایش کیفیت زندگی کاری، رضایت شغلی و تعهد سازمانی پرستاران و رضایت بیماران دارند. بنابراین ارزیابی عملکرد ایشان برای حصول اطمینان از انجام صحیح وظایف، باید به‌صورت دوره‌ای انجام شود(8–10). ازجمله اهداف ارزشیابی عملکرد سرپرستاران می‌توان به تعیین میزان صلاحیت حرفه‌ای ، میزان انگیزه برای موفقیت بیشتر در کار، بهبود ارتباطات بین آن‌ها و مدیران رده‌بالاتر، شناسایی نیازهای آموزشی، انتخاب بهترین سرپرستار برای افزایش حقوق و ارتقاء و در صورت عملکرد ضعیف، تنزل مقام یا انفصال‌ازخدمت آن‌ها اشاره کرد(11). مدیریت و رهبری ضعیف در سازمان‌های مراقبت‌های بهداشتی هزینه‌ها را افزایش، کارایی سازمانی را کاهش و منجر به نارضایتی بیمار و کارکنان می‌شود و درنهایت سلامت جامعه را کاهش می‌دهد(12–15). ازآنجایی‌که بهبود عملکرد مدیریتی زمانی میسر می‌شود که روش مناسبی برای ارزیابی عملکرد مبتنی بر شاخص‌های دقیق و قابل‌اجرا وجود داشته باشد، لازم است از روش‌های مؤثر و نوین استفاده گردد(16,17). یکی از بهترین روش‌های نوین و معتبر ارزیابی کارمندان و مدیران در سیستم‌های بهداشتی و درمانی، روش ارزیابی 360 درجه است(18). در روش ارزیابی 360 درجه از دیدگاه‌های کارکنان زیردست و فرادستی و منابع اطلاعاتی مختلف جهت ارزیابی عملکرد استفاده می‌شود درصورتی‌که در روش ارزیابی سنتی، فقط از یک منبع استفاده می‌شود که منبع ارزیابی، ترجیحاً مدیر یا کارمند بالادستی فرد است(19–21). مطالعات نشان می‌دهند که نتایج حاصل از روش ارزیابی 360 درجه به دلیل دید جامع‌تر، کارآمدتر از نتایج حاصل از روش ارزیابی سنتی هستند(18,21–24). با توجه به نقش مهم سرپرستاران در ارائه خدمات با کیفیت به بیماران، نیاز به پایش و ارزیابی عملکرد آن‌ها به‌طور مداوم یکی از چالش‌های اساسی مدیران پرستاری می‌باشد که در مطالعات کمتر به آن توجه شده است. لذا این مطالعه باهدف ارزیابی عملکرد سرپرستاران بیمارستان شهید چمران اصفهان با استفاده از روش ارزیابی 360 درجه انجام شده است.
مواد و روش کار
مطالعه توصیفی مقطعی حاضر در سال 1400 بر روی 20 نفر از سرپرستاران مرکز شهید چمران اصفهان به روش سرشماری انجام شد. ابتدا جهت ساخت چک‌لیست ارزیابی 360 درجه مختص سرپرستاران میزان مهارت‌های مدیریتی سرپرستاران بیمارستان چمران توسط تیم تحقیق موردبررسی قرار گرفت که پس از بررسی‌های به‌عمل‌آمده مشخص گردید که هرکدام از سرپرستاران بخش‌ها روش مدیریتی مخصوص به خود را دارند و نقاط ضعف و قوت متفاوتی دارند. سپس چندین جلسه با سرپرستاران در این رابطه گذاشته شد. در مصاحبه‌هایی که با آن‌ها انجام شد، سرپرستاران به مدیریت اقتضایی در بخش خود تأکید داشتند. نتایج این جلسات چندین نوبت در کمیته بهره‌وری بیمارستان که تیم مدیریتی بیمارستان در آن شرکت داشتند مطرح گردید. نهایتاً تصمیم بر آن شد که سرپرستار هر بخش به‌صورت مجزا موردبررسی قرار گیرد. روش کار بدین‌صورت بود که در ابتدا چک‌لیست ارزیابی عملکرد سرپرستاران بخش‌ها تدوین گردید. برای تعیین روایی ابزار از روایی محتوا و به‌منظور تعیین پایایی چک‌لیست از روش آزمون مجدد و آلفای کرونباخ (همسانی درونی) استفاده گردید. برای روایی محتوا، سؤالات این چک‌لیست چندین نوبت در جلسات مشترک مسئولین واحدهای بیمارستان موردنقد و بررسی قرار گرفت، اصلاحات انجام و نهایتاً مورد تأیید قرار گرفت. برای تعیین پایایی، چک‌لیست‌های تدوین‌شده توسط دو نفر از ارزیابان برای سرپرستاران بخش‌ها به فاصله دو هفته تکمیل و نمرات حاصل با هم مقایسه شد. در نهایت ضریب همبستگی بین نمرات حاصل از اجرای این دو ارزیابی، جهت تعیین شباهت امتیازات محاسبه شد که عدد حاصل 91درصد بود که حاکی از همبستگی بالا در آن‌هاست.
بدین منظور با استفاده از مصاحبه و مرور متون و ابزارهای موجود بالأخص راهنمای سنجه‌های اعتباربخشی درمانی بیمارستان‌ها، گویه‌های اولیه چک‌لیست ارزیابی عملکرد 360 درجه سرپرستاران در بالین طراحی گردید که شامل زیرمحورهای رهبری و مدیریت کیفیت، مدیریت منابع انسانی، مدیریت خدمات پرستاری، فناوری و مدیریت اطلاعات سلامت، بهداشت محیط، مدیریت تجهیزات پزشکی، مراقبت‌های عمومی بالینی، حاد و اورژانس، جراحی و بیهوشی، مدیریت دارویی، پیشگیری و کنترل عفونت و حمایت از حقوق‌گیرنده خدمت بود که توسط رئیس بخش، مسئول بهبود کیفیت، تیم مدیریت پرستاری، آموزش، کارگزینی، مدارک پزشکی، درآمد، فناوری اطلاعات، تجهیزات پزشکی، داروخانه، بهداشت و امور عمومی تکمیل گردید. در این مطالعه توصیفی از نوع مقطعی این چک‌لیست ارزیابی 360 درجه برای هرکدام از 20 سرپرستار بخش‌های بیمارستان به‌طور مجزا موردبررسی قرار گرفت. در این فرآیند هریک از سرپرستاران از تمامی زوایا موردبررسی قرار گرفتند و تمامی مسئولینی (فرادست) که با آن بخش سروکار داشتند و حتی کارکنان زیردست (پرستار، کمک بهیار، خدمه، منشی بخش) هم سرپرستار بخش را بررسی کاملی نمودند. هر یک از زیرمحورها دارای طیفی از امتیاز به‌صورت ضعیف (نمره صفر)، متوسط (نمره یک) و خوب (نمره دو) بود. نمره این چک‌لیست از صفر تا صد بود. هر یک از زیرمحورها به‌صورت ضعیف (میانگین نمره زیر 70) و قابل اصلاح (میانگین نمره 70 تا 80) و قابل‌قبول (میانگین نمره بالای 80) نمره دهی و جمع‌بندی شد داده‌ها در هرکدام از حیطه‌ها به‌وسیله نرم‌افزار spss ورژن 23 مورد تجزیه‌وتحلیل قرار گرفت.
بدین منظور با استفاده از مصاحبه و مرور متون و ابزارهای موجود بالأخص راهنمای سنجه‌های اعتباربخشی درمانی بیمارستان‌ها، گویه‌های اولیه چک‌لیست ارزیابی عملکرد 360 درجه سرپرستاران در بالین طراحی گردید که شامل زیرمحورهای رهبری و مدیریت کیفیت، مدیریت منابع انسانی، مدیریت خدمات پرستاری، فناوری و مدیریت اطلاعات سلامت، بهداشت محیط، مدیریت تجهیزات پزشکی، مراقبت‌های عمومی بالینی، حاد و اورژانس، جراحی و بیهوشی، مدیریت دارویی، پیشگیری و کنترل عفونت و حمایت از حقوق‌گیرنده خدمت بود که توسط رئیس بخش، مسئول بهبود کیفیت، تیم مدیریت پرستاری، آموزش، کارگزینی، مدارک پزشکی، درآمد، فناوری اطلاعات، تجهیزات پزشکی، داروخانه، بهداشت و امور عمومی تکمیل گردید. در این مطالعه توصیفی از نوع مقطعی این چک‌لیست ارزیابی 360 درجه برای هرکدام از 20 سرپرستار بخش‌های بیمارستان به‌طور مجزا موردبررسی قرار گرفت. در این فرآیند هریک از سرپرستاران از تمامی زوایا موردبررسی قرار گرفتند و تمامی مسئولینی (فرادست) که با آن بخش سروکار داشتند و حتی کارکنان زیردست (پرستار، کمک بهیار، خدمه، منشی بخش) هم سرپرستار بخش را بررسی کاملی نمودند. هر یک از زیرمحورها دارای طیفی از امتیاز به‌صورت ضعیف (نمره صفر)، متوسط (نمره یک) و خوب (نمره دو) بود. نمره این چک‌لیست از صفر تا صد بود. هر یک از زیرمحورها به‌صورت ضعیف (میانگین نمره زیر 70) و قابل اصلاح (میانگین نمره 70 تا 80) و قابل‌قبول (میانگین نمره بالای 80) نمره دهی و جمع‌بندی شد داده‌ها در هرکدام از حیطه‌ها به‌وسیله نرم‌افزار spss ورژن 23 مورد تجزیه‌وتحلیل قرار گرفت.
یافته‌ها
در مطالعه حاضر 20 نفر از سرپرستاران بخش‌ها شرکت داشتند. 11 نفر از پرستاران خانم و 9 نفر آقا بودند. 1 نفر از پرستاران مجرد و 19 نفر متأهل بودند. 16 نفر کارشناس پرستاری و 4 نفر کارشناس ارشد پرستاری بودند (جدول شماره 1).
جدول (1): توزیع فراوانی مشخصات دموگرافیک سرپرستاران موردمطالعه
| متغیر | تعداد | درصد | ||
| جنس | خانم آقا |
11 9 |
55% 45% |
|
| وضعیت تأهل | مجرد متأهل |
1 19 |
5% 95% |
|
| مدرک | کارشناسی کارشناسی ارشد |
16 4 |
80% 20% |
|
| سابقه کار | 10-0 20-10 30-20 |
1 12 7 |
5% 60% 35% |
|
| بخش | پاراکلینیک داخلی ویژه |
3 11 6 |
15% 55% 30% |
|
با توجه به نتایج به‌دست‌آمده از چک‌لیست ارزیابی 360 درجه سرپرستاران، بیشترین موارد ضعف سرپرستاران از واحد مدارک پزشکی و داروخانه بیمارستان بود. همچنین بیشترین درصد قابل‌قبول در ارزیابی مربوط به واحد کارگزینی و دفتر بهبود کیفیت بیمارستان بود. بدین‌صورت که سه نفر از سرپرستاران در حیطه مدارک پزشکی نمره بسیار پایینی آورده بودند، دو نفر از سرپرستاران کسورات درآمدی بیشتری داشتند یعنی نمره نظارت بر کسورات پرونده‌های پایین‌تری داشتند. چهار نفر از سرپرستاران هنوز در حیطه اعتباربخشی دچار نقص بودند و نگرش آن‌ها موردقبول واحد اعتباربخشی نبود. همچنین دو نفر از سرپرستاران از حیطه مدیریت پرستاری زیرگروه تعامل و ارتباط با فرادست و زیردست دچار ضعف بودند، یک نفر از سرپرستاران، پایین‌ترین نمره زیر 70 را کسب نمود و سه نفر از سرپرستاران، نمره متوسط (70 تا 80) را کسب کردند (جدول شماره 2).
جدول (2): توزیع فراوانی مطلق و درصد میانگین ارزیابی 360 درجه بر اساس واحدهای ارزیابی‌کننده
| ابعاد ارزیابی 360 درجه | واحدهای ارزیابی‌کننده | ضعیف (درصد) | قابل اصلاح (درصد) | قابل‌قبول (درصد) |
| رهبری بالینی | مدیر بیمارستان مدیر پرستاری رئیس بخش مدیر امور عمومی |
0 0 10 15 |
47.5 30 2.5 75 |
52.5 70 87.5 15 |
| اعتباربخشی بالینی | دفتر بهبود کیفیت واحد کارگزینی واحد مدارک پزشکی واحد درآمد واحد فناوری اطلاعات واحد تجهیزات پزشکی داروخانه بهداشت محیط |
10.62 15 13.34 10 0 0 25 0.01 |
5.6 7.5 41.66 40 15 35 50 63.33 |
86.87 87.5 45 50 85 65 25 36.66 |
| آموزش بالینی | سوپروایزر آموزشی | 5 | 21.25 | 73.75 |
بر اساس راهنمای سنجه‌های اعتباربخشی درمانی بیمارستان‌ها حیطه‌ها شامل زیرمحورهای رهبری و مدیریت کیفیت، مدیریت منابع انسانی، مدیریت خدمات پرستاری، فناوری و مدیریت اطلاعات سلامت، بهداشت محیط، مدیریت تجهیزات پزشکی، مراقبت‌های عمومی بالینی، حاد و اورژانس، جراحی و بیهوشی، مدیریت دارویی، پیشگیری و کنترل عفونت و حمایت از حقوق‌گیرنده خدمت بود.
جدول (3): توزیع نمره و درصد فراوانی بر اساس ابعاد ارزیابی 360 درجه
| نمره کسب‌شده ابعاد ارزیابی 360 درجه |
ضعیف (درصد) | قابل اصلاح (درصد) | قابل‌قبول (درصد) | |
| رهبری بالینی | 15 75/3 % |
155 75/38 % |
225 25/56 % |
|
| اعتباربخشی بالینی | 97/63 9/7 % |
09/258 26/32 % |
481.03 %60.12 |
|
| آموزش بالینی | 5 5% |
21.25 21/25% |
73.75 73/75% |
|
| میانگین کل | 16.65 5.5% |
92.26 30.75% |
190.12 63.37% |
|
جدول 4: توزیع فراوانی و درصد فراوانی سرپرستاران بر اساس سطوح ارزیابی 360 درجه
| نمره کسب‌شده ابعاد ارزیابی 360 درجه |
ضعیف (میانگین نمره زیر 70) | قابل اصلاح (میانگین نمره 70 تا 80) | قابل‌قبول (میانگین نمره بالای 80) |
| تعداد سرپرستاران | 2 | 4 | 14 |
| درصد | 10 | 20 | 70 |
طراحی دقیق و اجرای مناسب نظام ارزشیابی عملکرد و ارائه بازخورد مناسب به مدیران در سطوح مختلف سازمان، ارزشیابی‌کنندگان و ارزشیابی شوندگان سبب می‌شود تا شرایط موجود سازمان و میزان دستیابی به اهداف روشن شده و نقاط قوت و قابل‌بهبود شناسایی شوند و برای اصلاح و رفع نارسایی‌های موجود اقدامات و برنامه‌ریزی‌های لازم انجام گردد(6). نتایج ارزشیابی عملکرد نه‌تنها برای تصمیم‌گیری در مورد موقعیت کارکنان مانند ترفیع، ابقا در سازمان و یا خاتمه خدمت مفید است بلکه، عامل مؤثری در بهبود منابع انسانی بوده و با ایجاد انگیزه در کارکنان به پیشرفت حرفه‌ای آن‌ها کمک می‌کند.
ازآنجایی‌که سرپرستاران در خط مقدم ارائه خدمات بهداشتی و درمانی قرار دارند، عملکرد آن‌ها تا حد زیادی تعیین‌کننده کیفیت مراقبت‌های بهداشتی و درمانی است(8). بنابراین، توجه به نظام ارزشیابی عملکرد این گروه و فرایند اجرای آن از اهمیت بسزایی برخوردار است. در کشور ایران، سال‌هاست که ارزشیابی عملکرد پرستاران، به‌عنوان یک مسئولیت سازمانی، انجام می‌شود و به دلیل اهمیت موضوع، همواره موردتوجه پژوهشگران پرستاری بوده است(25). اما این موضوع برای سرپرستاران مغفول مانده است.
بازخورد منظم و اصولی درباره عملکرد کارکنان درصورتی‌که در راستای تقویت کارکنان، بهره‌گیری از حداکثر توان آن‌ها و مشارکت بیش‌ازپیش در سازمان باشد از اهمیت زیادی برخوردار است. درک چگونگی فرایند ارزشیابی و تشخیص یک نظام پویا، افزایش کارایی کارکنان و سازمان‌ها را در پی خواهد داشت. در مطالعه حاضر مشخص شد که تعدادی از سرپرستاران در برخی ابعاد عملکرد ضعیف و قابل اصلاحی داشتند این در حالی است که در مطالعات قبلی، هیچ ارزشیابی از سرپرستاران نشده است به‌عبارت‌دیگر از روش‌های ارزشیابی و اجرای صحیح آن استفاده نشده است. نتایج پژوهش اکبری، حقیقی و همکاران نشان داد که مهم‌ترین نقطه‌ضعف نظام ارزشیابی عملکرد کارکنان بیمارستان، عدم اجرای صحیح آن می‌باشد که یکی از دلایل روشن آن عدم برگزاری دوره آموزشی و توجیهی در زمینه ارزشیابی عملکرد کارکنان برای تمام مدیران، به‌عنوان ارزیاب بوده است(26).
یافته‌های حاصل از دو پژوهش انجام شده توسط قمری زارع و همکاران (27) و امامزاده قاسمی و همکاران(28) نشان داده است که شیوه‌های دیگر ارزشیابی عملکرد؛ ارزشیابی به شیوه مبتنی بر هدف و ارزشیابی توسط همکار باعث بهبود کیفیت مراقبت‌های پرستاری شده است اما نواقصی نیز داشته‌اند. بعلاوه، صالحی و همکاران گزارش کردند که فارغ‌التحصیلان پرستاری در مقایسه با سرپرست بلافصل خود، عملکردشان را بهتر ارزیابی نموده‌اند. به‌عبارت‌دیگر، نمرات شیوه خودارزشیابی بیش از ارزیابی توسط سرپرست بوده است. نکته قابل‌توجه در این سه پژوهش آن است که استفاده از شیوه‌های دیگر ارزشیابی به‌جای ارزشیابی توسط سرپرست بلافصل، تغییراتی قابل‌توجهی را در نتایج ارزشیابی به همراه دارد(29).
برای ارزشیابی عملکرد، شیوه‌های متعددی شامل ارزشیابی توسط مسئول مستقیم، خودارزشیابی، ارزشیابی توسط همکاران، ارزشیابی 360 درجه و ارزشیابی مبتنی بر هدف وجود دارد. در 95 درصد از موارد، ارزشیابی کارکنان توسط مسئول مستقیم آن‌ها انجام می‌شود(30). در مطالعه حاضر این ارزشیابی به‌صورت 360 درجه است و تمامی کسانی که با سرپرستار بخش در ارتباط بوده‌اند وی را مورد ارزشیابی قرار داده‌اند. مطالعات نشان می‌دهند درصورتی‌که این ارزیابی به‌درستی اجرا شود باعث ایجاد انگیزه در کارکنان، ابقا در سازمان و افزایش بهره‌وری می‌گردد.(3) ازآنجایی‌که نقطه نظرات و قضاوت‌های مدیر بر زندگی حرفه‌ای و شخصی کارمند اثر می‌گذارد، بنابراین، مدیران باید از یک روش عینی، منظم، سازمان‌دهی شده و دقیق بهره ببرند(31). استفاده از روش‌های نوین ارزیابی نظیر ارزیابی 360 درجه می‌تواند به مدیران کمک کند تا ضمن دستیابی به شناخت صحیح و جامع از قابلیت‌ها، توانایی‌ها و نقاط قوت و ضعف خود نسبت به تهیه برنامه‌های جهت بهبود و توسعه آن‌ها اقدامات لازم را انجام دهند و از این طریق، منافع زیادی را متوجه سازمان خود نمایند(23). همچنین مقدادی و همکاران معتقدند که ارزشیابی با روش ارزیابی 360 درجه نتایج واقع‌بینانه‌تری را نسبت به سایر روش‌ها در موردبررسی عملکرد به ما می‌دهد(24).
نتایج پژوهشی نشان داده است مسئولی که نقش ارزیاب را بر عهده دارد باید دارای نگرش مثبت به کار باشد، از مهارت‌های بین فردی مناسب برخوردار بوده و حس اعتماد را در کارکنان تقویت نماید(32). زارع و همکاران بر این باورند که افراد از اینکه تحت نظر همکاران خود باشند احساس خوشایندی ندارند، اما درصورتی‌که افراد حرفه‌ای وظیفه ارزشیابی عملکرد همکاران را بر عهده بگیرند و تمام جوانب کار شامل تصمیم‌گیری‌های بالینی، مهارت‌های عملی و ارتباطات بین فردی را مدنظر قرار دهند یا خودارزشیابی انجام شود به غنی شدن و تکمیل فرایند ارزشیابی کمک خواهند کرد. طبق نظر رابین و تعداد دیگری از مطالعات ،اگرچه ارزشیابی در افراد انگیزه ایجاد می‌کند تا عملکرد خود را بهبود ببخشند، اما در اغلب موارد نتایج خودارزشیابی‌ها با ارزشیابی‌های مسئولان تفاوت زیادی دارد و بیشتر مناسب تعیین میزان پیشرفت است(33–35). این در حالی است که ارزشیابی در مطالعه حاضر این چالش را برطرف نموده است و سرپرستار از جنبه‌های مختلفی موردبررسی قرار گرفته شده است.
یافته‌های حاصل از پژوهش در مورد وضعیت نظام فعلی ارزشیابی عملکرد پرستاران بیانگر آن بود که ذهنی بودن، کلی و غیرتخصصی بودن ارزشیابی از انتقادات وارد بر نظام ارزشیابی عملکرد بوده و مدیران پرستاری نسبت به سرپرستاران دید مثبت‌تری در مورد نظام فعلی ارزشیابی داشتند. بعلاوه، نظام ارزشیابی با واقعیت‌های نظام اداری انطباق کمی داشت. صاحب‌نظران بر این باورند که برای اثربخشی بیشتر، ابزارهای ارزشیابی باید عینی باشند به صورتی که عملکرد کارکنان را مطابق با شرح وظایف به‌طور دقیق اندازه‌گیری نموده و ارزیاب بدون دخالت احساسات و عواطف شخصی، واقعیات را بیان کند(36). تقوی لاریجانی و همکاران گزارش کردند که بین انگیزش شغلی و پیامدهای ارزشیابی عملکرد ارتباط معنی‌داری وجود دارد(37) . جیانگرکو[1] و همکاران بر این باورند که در برخی موارد ارزشیابی عملکرد با افزایش میزان نارضایتی، فقدان انگیزش و مقاومت کارکنان همراه است که ممکن است به دلیل خطاهای موجود در محتوا یا در فرایند ارزشیابی روی دهد(38). ردشاو[2] نیز دیدگاه منفی پرستاران نسبت به ارزشیابی مدیر و نارسا بودن استانداردهای عملکرد را عامل کاهش انگیزه و عدم بهبود عملکرد آن‌ها گزارش کرد(39). با توجه به موارد فوق ارزشیابی 360 درجه سرپرستاران که در نهایت منجر به آموزش فرد مداری و ارتقای عملکرد ایشان شود به‌عنوان یک خلأ یا یک چالش بزرگ می‌تواند مورداستفاده قرار گیرد.
ازآنجایی‌که سرپرستاران در خط مقدم ارائه خدمات بهداشتی و درمانی قرار دارند، عملکرد آن‌ها تا حد زیادی تعیین‌کننده کیفیت مراقبت‌های بهداشتی و درمانی است(8). بنابراین، توجه به نظام ارزشیابی عملکرد این گروه و فرایند اجرای آن از اهمیت بسزایی برخوردار است. در کشور ایران، سال‌هاست که ارزشیابی عملکرد پرستاران، به‌عنوان یک مسئولیت سازمانی، انجام می‌شود و به دلیل اهمیت موضوع، همواره موردتوجه پژوهشگران پرستاری بوده است(25). اما این موضوع برای سرپرستاران مغفول مانده است.
بازخورد منظم و اصولی درباره عملکرد کارکنان درصورتی‌که در راستای تقویت کارکنان، بهره‌گیری از حداکثر توان آن‌ها و مشارکت بیش‌ازپیش در سازمان باشد از اهمیت زیادی برخوردار است. درک چگونگی فرایند ارزشیابی و تشخیص یک نظام پویا، افزایش کارایی کارکنان و سازمان‌ها را در پی خواهد داشت. در مطالعه حاضر مشخص شد که تعدادی از سرپرستاران در برخی ابعاد عملکرد ضعیف و قابل اصلاحی داشتند این در حالی است که در مطالعات قبلی، هیچ ارزشیابی از سرپرستاران نشده است به‌عبارت‌دیگر از روش‌های ارزشیابی و اجرای صحیح آن استفاده نشده است. نتایج پژوهش اکبری، حقیقی و همکاران نشان داد که مهم‌ترین نقطه‌ضعف نظام ارزشیابی عملکرد کارکنان بیمارستان، عدم اجرای صحیح آن می‌باشد که یکی از دلایل روشن آن عدم برگزاری دوره آموزشی و توجیهی در زمینه ارزشیابی عملکرد کارکنان برای تمام مدیران، به‌عنوان ارزیاب بوده است(26).
یافته‌های حاصل از دو پژوهش انجام شده توسط قمری زارع و همکاران (27) و امامزاده قاسمی و همکاران(28) نشان داده است که شیوه‌های دیگر ارزشیابی عملکرد؛ ارزشیابی به شیوه مبتنی بر هدف و ارزشیابی توسط همکار باعث بهبود کیفیت مراقبت‌های پرستاری شده است اما نواقصی نیز داشته‌اند. بعلاوه، صالحی و همکاران گزارش کردند که فارغ‌التحصیلان پرستاری در مقایسه با سرپرست بلافصل خود، عملکردشان را بهتر ارزیابی نموده‌اند. به‌عبارت‌دیگر، نمرات شیوه خودارزشیابی بیش از ارزیابی توسط سرپرست بوده است. نکته قابل‌توجه در این سه پژوهش آن است که استفاده از شیوه‌های دیگر ارزشیابی به‌جای ارزشیابی توسط سرپرست بلافصل، تغییراتی قابل‌توجهی را در نتایج ارزشیابی به همراه دارد(29).
برای ارزشیابی عملکرد، شیوه‌های متعددی شامل ارزشیابی توسط مسئول مستقیم، خودارزشیابی، ارزشیابی توسط همکاران، ارزشیابی 360 درجه و ارزشیابی مبتنی بر هدف وجود دارد. در 95 درصد از موارد، ارزشیابی کارکنان توسط مسئول مستقیم آن‌ها انجام می‌شود(30). در مطالعه حاضر این ارزشیابی به‌صورت 360 درجه است و تمامی کسانی که با سرپرستار بخش در ارتباط بوده‌اند وی را مورد ارزشیابی قرار داده‌اند. مطالعات نشان می‌دهند درصورتی‌که این ارزیابی به‌درستی اجرا شود باعث ایجاد انگیزه در کارکنان، ابقا در سازمان و افزایش بهره‌وری می‌گردد.(3) ازآنجایی‌که نقطه نظرات و قضاوت‌های مدیر بر زندگی حرفه‌ای و شخصی کارمند اثر می‌گذارد، بنابراین، مدیران باید از یک روش عینی، منظم، سازمان‌دهی شده و دقیق بهره ببرند(31). استفاده از روش‌های نوین ارزیابی نظیر ارزیابی 360 درجه می‌تواند به مدیران کمک کند تا ضمن دستیابی به شناخت صحیح و جامع از قابلیت‌ها، توانایی‌ها و نقاط قوت و ضعف خود نسبت به تهیه برنامه‌های جهت بهبود و توسعه آن‌ها اقدامات لازم را انجام دهند و از این طریق، منافع زیادی را متوجه سازمان خود نمایند(23). همچنین مقدادی و همکاران معتقدند که ارزشیابی با روش ارزیابی 360 درجه نتایج واقع‌بینانه‌تری را نسبت به سایر روش‌ها در موردبررسی عملکرد به ما می‌دهد(24).
نتایج پژوهشی نشان داده است مسئولی که نقش ارزیاب را بر عهده دارد باید دارای نگرش مثبت به کار باشد، از مهارت‌های بین فردی مناسب برخوردار بوده و حس اعتماد را در کارکنان تقویت نماید(32). زارع و همکاران بر این باورند که افراد از اینکه تحت نظر همکاران خود باشند احساس خوشایندی ندارند، اما درصورتی‌که افراد حرفه‌ای وظیفه ارزشیابی عملکرد همکاران را بر عهده بگیرند و تمام جوانب کار شامل تصمیم‌گیری‌های بالینی، مهارت‌های عملی و ارتباطات بین فردی را مدنظر قرار دهند یا خودارزشیابی انجام شود به غنی شدن و تکمیل فرایند ارزشیابی کمک خواهند کرد. طبق نظر رابین و تعداد دیگری از مطالعات ،اگرچه ارزشیابی در افراد انگیزه ایجاد می‌کند تا عملکرد خود را بهبود ببخشند، اما در اغلب موارد نتایج خودارزشیابی‌ها با ارزشیابی‌های مسئولان تفاوت زیادی دارد و بیشتر مناسب تعیین میزان پیشرفت است(33–35). این در حالی است که ارزشیابی در مطالعه حاضر این چالش را برطرف نموده است و سرپرستار از جنبه‌های مختلفی موردبررسی قرار گرفته شده است.
یافته‌های حاصل از پژوهش در مورد وضعیت نظام فعلی ارزشیابی عملکرد پرستاران بیانگر آن بود که ذهنی بودن، کلی و غیرتخصصی بودن ارزشیابی از انتقادات وارد بر نظام ارزشیابی عملکرد بوده و مدیران پرستاری نسبت به سرپرستاران دید مثبت‌تری در مورد نظام فعلی ارزشیابی داشتند. بعلاوه، نظام ارزشیابی با واقعیت‌های نظام اداری انطباق کمی داشت. صاحب‌نظران بر این باورند که برای اثربخشی بیشتر، ابزارهای ارزشیابی باید عینی باشند به صورتی که عملکرد کارکنان را مطابق با شرح وظایف به‌طور دقیق اندازه‌گیری نموده و ارزیاب بدون دخالت احساسات و عواطف شخصی، واقعیات را بیان کند(36). تقوی لاریجانی و همکاران گزارش کردند که بین انگیزش شغلی و پیامدهای ارزشیابی عملکرد ارتباط معنی‌داری وجود دارد(37) . جیانگرکو[1] و همکاران بر این باورند که در برخی موارد ارزشیابی عملکرد با افزایش میزان نارضایتی، فقدان انگیزش و مقاومت کارکنان همراه است که ممکن است به دلیل خطاهای موجود در محتوا یا در فرایند ارزشیابی روی دهد(38). ردشاو[2] نیز دیدگاه منفی پرستاران نسبت به ارزشیابی مدیر و نارسا بودن استانداردهای عملکرد را عامل کاهش انگیزه و عدم بهبود عملکرد آن‌ها گزارش کرد(39). با توجه به موارد فوق ارزشیابی 360 درجه سرپرستاران که در نهایت منجر به آموزش فرد مداری و ارتقای عملکرد ایشان شود به‌عنوان یک خلأ یا یک چالش بزرگ می‌تواند مورداستفاده قرار گیرد.
نتیجه‌گیری
با توجه به نتایج حاصل از اجرای فرایند ارزیابی عملکرد 360 درجه سرپرستاران در این تحقیق مشخص شد که تعدادی از سرپرستاران در برخی ابعاد عملکرد ضعیف و قابل اصلاحی داشتند. مدیران بیمارستان به‌ویژه مدیران پرستاری باید ضمن اطلاع از وضعیت سرپرستاران خود نسبت به اصلاح ضعف‌ها و نواقص اقدام لازم را انجام دهند. بنابراین ارزیابی مداوم، با استفاده از چک‌لیست ارزیابی عملکرد 360 درجه سرپرستاران در همه مراکز درمانی توصیه می‌شود. همچنین مسئولین و سیاست‌گذاران پرستاری کشور، زمینه مناسب برای اجرای این ارزشیابی اثربخش به‌صورت رسمی در سطح کشور را فراهم و از این طریق گامی مؤثر در جهت ارتقای سطح عملکرد سرپرستاران بیمارستان‌ها بر خواهند داشت.
تشکر و قدردانی
بدین‌وسیله پژوهشگران از ریاست و مدیر خدمات پرستاری، کلیه سرپرستاران و مدیران و تمامی اعضا کمیته بهره‌وری بیمارستان قلب شهید چمران کمال تشکر و قدردانی خود را ابراز می‌دارند.
نوع مطالعه: پژوهشي |
موضوع مقاله:
مدیریت پرستاری
فهرست منابع
1. Bayrami R, Rezazadeh A. Challenges in emergency departments in teaching hospitals of Mashhad University of Medical Sciences A qualitative study. Hospital 2017;16:63-72. [URL]
2. Nikokar S, Ketabi S, Moazam E. A Combined model of data envelopment analysis (DEA) and analytical heirarchy process (AHP)in ranking of hospitals managers. Heal Inf Manag 2011;7:601-11. [Google Scholar]
3. Taslimi MS, Zayandeh M. challenges of hospital performance assessment system development:literature review. Hakim Res J 2013;16:35-41. [Google Scholar]
4. Meretoja R, Leino-Kilpi H. Comparison of competence assessments made by nurse managers and practising nurses. J Nurs Manag 2003;11:404-9. [DOI:10.1046/j.1365-2834.2003.00413.x] [PMID]
5. Shafii M, Rafiei S, Abooee F, Bahrami MA, Nouhi M, Lotfi F, et al. Assessment of Service Quality in Teaching Hospitals of Yazd University of Medical Sciences: Using Multi-criteria Decision Making Techniques. Osong Public Heal Res Perspect 2016;7:239-47. [DOI:10.1016/j.phrp.2016.05.001] [PMID] [PMCID]
6. Pezeshki A, Almasian A, Salehi S, Zahabi F, Jahanfar M, Amraei H, et al. Performance Evaluation Criteria for Hospitals' Managers: A Qualitative Study. Evid Based Heal Policy, Manag Econ 2019;3:52-65. [DOI:10.18502/jebhpme.v3i1.582]
7. Mark BA. The emerging role of the nurse manager: Implications for educational preparation. J Nurs Adm 1994;24:48-55. [DOI:10.1097/00005110-199401000-00013] [PMID]
8. Liu M, Kunaiktikul W, Senaratana W, Tonmukayakul O, Eriksen L. Development of competency inventory for registered nurses in the people's republic of china: Scale development. Int J Nurs Stud. 2007;44:805-13. [DOI:10.1016/j.ijnurstu.2006.01.010] [PMID]
9. Mosadeghrad AM, Abbasi M. Performance of the Nursing Managers in the Hospitals in Sari, Iran. Iran J Nurs 2019;31:62-74. [DOI:10.29252/ijn.31.115.62]
10. Feather RA, Ebright P, Bakas T. Nurse Manager Behaviors That RNs Perceive to Affect Their Job Satisfaction. Nurs Forum. 2015;50:125-36. [DOI:10.1111/nuf.12086] [PMID]
11. Mosadeghrad A. Essentials of healthcare organisation and management. 2015. [URL]
12. Benzer JK, Beehler S, Miller C, Burgess JF, Sullivan JL, Mohr DC, et al. Grounded Theory of Barriers and Facilitators to Mandated Implementation of Mental Health Care in the Primary Care Setting. Depress Res Treat 2012;2012:1-11. [DOI:10.1155/2012/597157] [PMID] [PMCID]
13. Rabarison K, Ingram RC, Holsinger JW. Application of situational leadership to the national voluntary public health accreditation process. Front Public Heal 2013;1:26. [DOI:10.3389/fpubh.2013.00026] [PMID] [PMCID]
14. Rad AMM, Yarmohammadian MH. A study of relationship between managers' leadership style and employees' job satisfaction. Int J Health Care Qual Assur Inc Leadersh Health Serv 2006;19. [DOI:10.1108/13660750610665008] [PMID]
15. Mosadeghrad A, Ferdosi M. Leadership, Job Satisfaction and Organizational Commitment in Healthcare Sector: Proposing and Testing a Model. Mater Socio Medica 2013;25:121. [DOI:10.5455/msm.2013.25.121-126] [PMID] [PMCID]
16. Pillay R. The skills gap in hospital management: A comparative analysis of hospital managers in the public and private sectors in South Africa. Heal Serv Manag Res 2010;23:30-6. [DOI:10.1258/hsmr.2009.009015] [PMID]
17. Liang Z, Leggat SG, Howard PF, Koh L. What makes a hospital manager competent at the middle and senior levels. Aust Heal Rev 2013;37:566-73.
https://doi.org/10.1071/AH12004 [DOI:10.1071/ah12004] [PMID]
18. Kanaslan EK, Iyem C. Is 360 Degree Feedback Appraisal an Effective Way of Performance Evaluation? Int J Acad Res Bus Soc Sci 2016;6.
https://doi.org/10.6007/IJARBSS/v6-i5/2124 [DOI:10.6007/ijarbss/v6-i5/2124]
19. Massagli TL, Carline JD. Reliability of a 360-degree evaluation to assess resident competence. Am J Phys Med Rehabil 2007;86:845-52.
https://doi.org/10.1097/PHM.0b013e318151ff5a [DOI:10.1097/phm.0b013e318151ff5a] [PMID]
20. Sadeghi T, Loripoor M. Usefulness of 360 degree evaluation in evaluating nursing students in Iran. Korean J Med Educ 2016;28:195-200. [DOI:10.3946/kjme.2016.22] [PMID] [PMCID]
21. Goldstein R, Zuckerman B. A Perspective on 360-Degree Evaluations. J Pediatr 2010;156:1-2.e2. [DOI:10.1016/j.jpeds.2009.09.027] [PMID]
22. London M, Beatty RW. 360‐degree feedback as a competitive advantage. Hum Resour Manage 1993;32:353-72. [DOI:10.1002/hrm.3930320211]
23. Thach EC. The impact of executive coaching and 360 feedback on leadership effectiveness. Leadersh Organ Dev J 2002;23:205-14. [DOI:10.1108/01437730210429070]
24. Meghdad R, Nayereh R, Zahra S, Houriye Z, Reza N. Assessment of the performance of nurses based on the 360-degree model and fuzzy multi-criteria decision-making method (FMCDM) and selecting qualified nurses. Heliyon 2020;6. [DOI:10.1016/j.heliyon.2020.e03257] [PMID] [PMCID]
25. Nakhaee N, Saeed AR. 360degree Evaluation Method in Clinical Evaluation of Residents: a Pilot Study on Feasibility Validity and Reliability. Strides Dev Med Educ 2011;7:99-103. [URL]
26. Feyzolah AH, Hojat Z, Saeid K, Mohammad A, Marziye AM. The role of training managers and decision-making network in evaluating the new appraisal system of government employees in Isfahan hospitals. Health Inf Manag 2011;8:681-9. [Google Scholar]
27. Ghamari Zare Z, Purfarzad Z, Anoosheh M, Seraji A, Ghorbani M. The correlation between quality of performance appraisal and job satisfaction of nurses. Q J Nurs Manag 2013;1(4):18-27. [Google Scholar]
28. Emamzadeh Ghasemi HS, Vanaky Z, Dehghan nayeri N, Salehi T, Salsali M, Faghihzadeh S. Management by Objective Approach in Nursing Performance Appraisal and its Impact on Quality of Nursing Care. Tums-Hayat 2007;13:5-15. [Google Scholar]
29. Tavakkol Z, Hassan Zahraie R, Bashardoust N. The performance evaluation of BS nursing graduates based on their own perspectives and their head nurses in the hospitals affiliated to Isfahan University of Medical Sciences in 2001. Iran J Med Sci 2001;1(4):44-51. [Google Scholar]
30. Sudin S. Fairness of and satisfaction with performance appraisal process. J Glob Manag 2011;2:66-83. [Google Scholar]
31. Marquis BL, Huston CJ. Leadership roles and management functions in nursing: Theory and application. 2017. [Google Scholar]
32. Modic MB, Schloesser M. Preceptorship. J Nurses Staff Dev 2006;22:96-7. [DOI:10.1097/00124645-200603000-00011] [PMID]
33. Robbins SP, A. Timothy A. Judge. Organizational Behavior. 18th ed. New York, NY : Pearson.2019; 2019. [Google Scholar]
34. Pazargadi M, Afzali M, Javadzadeh Z, Alavi Majd H. A propositional model for head nurse's performance appraisal in university hospitals of tehran. Pajouhesh Dar Pezeshki 2005;29:187-93. [Google Scholar]
35. Zaboli R, Delgoshaei B, Haghani H. Assessing the Performance Appraisal System at General Hospitals Affiliated with Iran University of Medical Sciences, 2004-2005. J Health Admin 2005;8:117-22. [Google Scholar]
36. Heroabadi MA. Management of nursing & midwifery. tehran Iran University of Medical Sciences and Health Services Publisher; 2006. [URL]
37. Taghavi T, Yekta Z, Kazemnejad A, Mazaheri A. Outcome of the Performance Appraisal and Its relation with Nurses Job Motivation. Hayat 2007;12:39-46. [Google Scholar]
38. Giangreco A, Carugati A, Sebastiano A, Tamimi H Al. War outside, ceasefire inside: An analysis of the performance appraisal system of a public hospital in a zone of conflict. Eval Program Plann 2012;35:161-70. [DOI:10.1016/j.evalprogplan.2010.11.004] [PMID]
39. Redshaw G. Improving the performance appraisal system for nurses. Nurs Times 2008;104:30-1.
ارسال پیام به نویسنده مسئول
| بازنشر اطلاعات | |
 |
این مقاله تحت شرایط Creative Commons Attribution-NonCommercial 4.0 International License قابل بازنشر است. |
اطلاعات تماس
آدرس مکاتبه: آذربایجان غربی، ارومیه، بلوار رسالت، خیابان جهاد، کوی اورژانس، معاونت تحقیقات و فناوری
صندوق پستی : ۱۱۳۸
کد پستی : ۵۷۱۴۷۸۳۷۳۴
تلفن : 31937415-۰۴۴
فاکس : 32233009-۰۴۴
پست الکترونیک :
unmf
umsu.ac.ir , j.nur.midgmail.com
